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【央视新闻客户端】
来源：阿尔法工场金融家
导语：须重新审视股份行“高质量增长 ”背后的真实代价 。
股份行的护城河 ，应该是什么？
2025年度业绩发布会上 ，“零售之王 ”招商银行（600036.SH）董事长缪建民给出了其中一个答案：“我们的同事很少准点下班 ，因为理念 、经营 、技术都靠人推动运营 。如果没有这种文化 、凝聚力和专业敬业精神 ，其他的护城河慢慢都会倒塌 。”他还提到 ，下午5点后走访招行分支机构会发现员工很少准点下班 ，这与其他银行形成了鲜明反差 。
登上热搜后 ，有网友直言“原来招行的护城河 ，是员工的泪与汗砌成的” 。还有银行业从业者坦陈 ，银行加班多为内部报表 、会议等无效内耗 ，并非真正为客户服务 。
行业增长放缓 、零售红利减弱后 ，银行过去那套依靠组织执行力 、客户深耕和前端高投入支撑起来的增长模式 ，正在遭遇边界冲击 。
2025年招行人均创利超过123万元 ，但人均薪酬降至56.49万元 ，且已连续四年下降 。
今年1月 ，招商银行在“2025中国年度最佳雇主 ”评选上连续两年位居榜首 ，并同时斩获“最具社会责任雇主 ”和“最受女性关注雇主”两项大奖 ，成为参评企业中唯一获得三项大奖的机构。
过去 ，金融机构被视为好雇主 ，往往因为收入高 、平台强 、职业前景好、品牌稳定 。但如今 ，外界评价维度已经发生变化 。
高增长时代 ，银行可以用更高薪酬 、更快晋升 、更强平台光环来对冲高强度工作的消耗；在低增长时代 ，这套补偿机制开始弱化 ，员工对高工时的接受程度自然下降。生活质量、工作边界 、薪酬增速 、长期可持续性 ，都开始进入评价体系 。
高人效与弱体感并置 ，强品牌与强工时共存 ，使业界开始重新审视以招行为代表的股份行“高质量增长 ”背后的真实代价 。
过去二十年 ，招行凭借零售金融的发展速度 、财富管理体系的深度 、IT投入的规模和组织执行力的强度 ，构建出股份制银行体系中最具示范性的零售模式 。
它的网点转型最早以轻型化 、功能性运营为主 ，客户经营从最早的指标驱动走向流程管控 ，再走向数据驱动；客户经理体系的分层经营和财富顾问体系的专业细化 ，被许多股份行视作模仿样本 。
能力的形成 ，确实伴随了相当强度的组织投入 。这些投入包括客户经营的长周期跟踪 、资产配置的反复沟通 、经理层的高频复盘以及中后台对业务端的精细支持等 。
在过去行业增量充沛的时代 ，这种以“深耕 ”换规模的方式 ，被证明是一条非常有效的道路 。每增加一名客户经理 、每提高一项前端触达频次 ，都可能带来相应的AUM增长和客户黏性提升；在财富管理快速扩张的窗口期 ，这套体系的回报率异常高 。
招行过去的成功 ，也使行业一度普遍相信 ，只要能复制招行的客户分层 、财富管理和零售组织能力 ，股份行就能走出一条区别于大行和城农商行的道路 。
但现实是 ，零售转型在全行业迅速铺开之后 ，原本属于先行者的优势在边际上被削弱 ，组织复杂度和投入成本却没有同步下降 ，组织效率与组织分配之间的关系正在发生变化 。
当下的银行业 ，已经进入了另一个周期 。利率中枢下行 、存贷款息差被压缩 、理财净值化完成 、客户资产配置观念逐步成熟、纯销售能力难以持续带来收益 ，这意味着银行不能再简单依赖“努力多一点 、工时长一点”取得同样的边际收益 。
近三年 ，全国性股份行整体经营承压 ，曾经依靠规模扩张 、客群下沉、业务创新和零售转型建立起来的增长路径 ，已经很难再像前些年那样持续兑现业绩弹性。
招行之所以在过去多年被视为股份行标杆 ，是因为它成功证明了股份行也可以在零售和财富管理赛道上构筑强壁垒 。信用卡 、金葵花 、私人银行 、财富管理 、手?
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